Personalmanagement: Recruiting-Strategien für Führungskräfte
In einem früheren Artikel haben wir erfolgreiches Recruiting in Zeiten des sich verschärfenden Fach- und Führungskräftemangels mit einem bereits recht leergefischten See verglichen, an dessen Ufer sich tausend Angler tummeln. Personalexperten wissen, dass Fehlbesetzungen im Personalmanagement heute fast schon Alltag sind – mit entsprechenden Kosten und Produktivitätsausfällen in den Unternehmen. Was für die Besetzung jeder offenen Stelle gilt, wirkt sich bei der Suche nach Führungskräften nochmals stärker aus. Gefragt sind also gute Strategien, um eine Führungsposition wirklich mit dem optimalen Kandidaten zu besetzen.
Zehn Tipps für die Auswahl des nächsten CEO
Der „Harvard Business Manager“ macht sich in einem Artikel über die Auswahl des nächsten CEO Gedanken. Schließlich ist keine Person im Unternehmen wichtiger als er, da von seinen Entscheidungen die Zukunft des gesamten Unternehmens abhängt. Systematische Nachfolgeplanung sowie eine sorgfältige Auswahl tragen dazu bei, gravierende Fehler zu vermeiden. Die Autoren Ram Charan, Dennis Carey und Michael Useem plädieren nicht nur für die Suche nach der passenden Person, sondern auch die Überprüfung, ob und inwiefern ein Kandidat zu den unternehmensinternen Prozessen und den Personen in der Chefetage passt. Dabei haben sie nicht nur den aktuellen Wechsel, sondern auch die Entwicklung des übernächsten CEO im Blick. Aus ihren Kontakten zu Experten, Führungskräften sowie Mitgliedern von Vorständen und Aufsichtsräten leiten sie zehn Kriterien für die Auswahl ab, die sich auch auf das Recruiting anderer Führungskräfte übertragen lassen. Wichtig sind demnach:
- Eine klare Strategie als Voraussetzung für effektive Führung.
- Das Implementieren einer Bewertungsmethode, welche die Fähigkeiten und Leistungen der einzelnen Bewerber vergleichbar macht.
- Bewertung des aktuellen CEO auch danach, wie er das Unternehmen / die Nachfolgeplanung für die nächste Generation von Top-Managern handhabt. In deutschen Unternehmen sind systematische Konzepte hierzu übrigens kaum verbreitet.
- Zuständig für die Nachfolgeplanung und die Management-Entwicklung auf dieser Ebene der Hierarchie sind der Chef respektive der gesamte Vorstand. Optimal ist hier ein möglichst früher Start, damit sich die Suche nach dem nächsten CEO nicht zur „ereignisgetriebenen Krise“ auswächst. Gut ist, wenn auch Interims-Regelungen getroffen werden, mit denen sich kurzfristige Ausfälle an der Führungsspitze überbrücken lassen. Langfristig besteht das Ziel einer solchen Planung vor allem darin, unternehmensintern einen Kreis von fähigen Managern als Nachfolgekandidaten aufzubauen.
- Ein fähiger CEO sollte selbstverständlich so lange wie möglich auf seinem Posten bleiben. Für potentielle Nachfolger müssen jedoch auch Anreize erhalten, bis zu einem Wechsel im Unternehmen zu verbleiben.
- Auch andere Mitarbeiter sollten in die Kandidatensuche einbezogen werden. Bei diesem Punkt geht es um ehrliche Daten für den Vergleich der internen Kandidaten für die Spitzenposition. Das Pharmaunternehmen GlaxoSmithKline nutzt dafür beispielsweise eine vertrauliche 450-Grad-Bewertung, in welche die Meinungen aller Führungskräfte einfließen, die mit den drei Finalisten gearbeitet haben. Aus einem solchen direkten Vergleich können sich durchaus Überraschungen ergeben. Bei SaxoSmithKline erwies sich am Ende der bisherige Außenseiter als die beste Wahl.
- Ein solcher Auswahlprozess kann sowohl durch vertrauenswürdige Insider als auch durch externe Dienstleister vorgenommen werden – die Deutungshoheit liegt trotzdem beim Unternehmensvorstand. Dessen Mitglieder sollten Warnungen und Empfehlungen jeweils persönlich überprüfen. Wichtig: Sowohl die Quellen als auch die Kandidaten müssen die Möglichkeit zur Bestätigung getroffener Aussagen erhalten. Fehl- oder Falschinformationen können sonst schnell zum Fallstrick für einen aussichtsreichen Nachfolgekandidaten werden.
- Externe Personalberater können bei der Bewerberauswahl schnell in Interessenskonflikte geraten. Möglicherweise favorisieren sie einen Kandidaten, an dessen Auswahl sie selbst beteiligt waren oder hoffen bei der Ablehnung eines bereits vorhandenen Bewerbers auf einen eigenen Vermittlungsauftrag.
- Vertraulichkeit ist bei der Suche nach dem nächsten CEO unverzichtbar.
- Die Nachfolgeplanung muss zu einem festen Bestandteil der Kultur des Unternehmens werden.
Last but not least – bei ihrer Nachfolgeplanung für den CEO sollten die die Unternehmen nicht vergessen: Niemand ist perfekt. Das Ziel des Auswahlprozederes besteht unter anderem darin, einen guten Kompromiss zu finden, der immer aus einer Kombination von – relativen – Stärken und Schwächen liegt. Selbstverständlich dürfen sich letztere nicht in einem Bereich befinden, die für die Erfüllung der Arbeitsaufgabe – im Fall des CEO also für die Zukunft des gesamten Unternehmens – entscheidend sind.
Personalmanagement – Standards auf jedes Recruiting übertragbar
Diese Auffassung von prozess- als auch personenfokussiertem Personalmanagement wäre im Grunde zu begrüßen – mit Betonung auf ‚wäre‘, wenn es sich denn hier tatsächlich um ein solches handelte.
Tatsächlich liegt der Schwerpunkt – mal wieder – auf prozessualen Fragen: „wie und wo finde ich den/die Richtige/n?“ Man könnte auch von abwicklungstechnischen Fragen sprechen. Antworten oder wenigstens konkrete Fragen hinsichtlich der Entwicklung von Nachfolgern und konkreten Anforderungen an Person, Persönlichkeit, Organisation, Führungskultur, etc finden Sie nicht oder nur in sehr rudimentär Form. „Integrieren Sie eine Bewertungsmethode“… wow, das hilft ja ungemein! Geht es nicht noch allgemeiner und luftiger? Entschuldigen Sie den Sarkasmus, aber was soll man ernsthaft für Handlungsmaximen aus solchen Plattheiten ableiten?
Statt brauchbarer Kriterien, bekommt der Leser Phrasen, darunter viele der ‚üblichen Verdächtigen‘, z.B. zum Thema Geld. Über den Schaden, die die implizit geforderten Prämiensysteme anrichten, braucht man eigentlich nicht viel zu sagen: davon ist in den Medien zu lesen, manch einer wird es aus persönlichem Erleben kennen und in unserem Leitartikel vom März 2014 haben wir uns auch recht ausführlich damit beschäftigt.
Und dann ist da aber noch von „Rendite für die Aktionäre“ als Bewertungskriterium zu lesen. Mal abgesehen davon, das der ‚Shareholder Value‘-Fetischismus viele Unternehmen kaputt macht, kann man nur sagen: um Gottes Willen! Rendite ist doch Folge eines Handelns, es ist ein Wunsch. Werte aus vorangegangenen Perioden sind vielleicht ein noch Indikator. Wenn Renditenmaximierung eine ernstgemeinte, immer einhergehende Prämisse ist, kann man den Mitarbeitern nur anraten, sich zeitnah nach einem neuen Arbeitgeber umzusehen. Denn das ist nichts anderes als ein ‚Ausquetsch-Befehl‘.
Man könnte den Artikel noch weiter zerpflücken, aber dann glauben Sie als Leser womöglich, wir seinen nur ‚auf Krawall gebürstet‘. Es ist allerdings schon so, das uns in der Redaktion ein leichter Zorn befiel…
Praxistipps:
- Verankern Sie ein prozess- und personenfokussiertes Personalmanagement und gezielte Personalentwicklung in der Kultur Ihres Unternehmens auf allen Ebenen der Firmenhierarchie.
- Den perfekten Bewerber gibt es nicht. Achten Sie mehr auf die Persönlichkeit. Definieren Sie konkrete Anforderungen und verwechseln Sie dabei nicht Anforderungen mit Zielsetzungen.
- Auch unterhalb der Position des CEO sind Nachfolge- und Aufstiegsregelungen, der gezielte Aufbau interner Kandidaten sowie Auswahl- und Bewertungsmaßstäbe wichtig.
Quellen:
https://bosch-ag.com/nachhaltiges-recruiting-make-buy/
http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/ceo-wie-man-einen-neuen-chef-auswaehlt-a-939254-2.html
