… da hilft auch kein Orangensaft: - Dr. Thorsten Bosch AG

innerbetriebliche Mediation als Selbstzerstörungsmechanismus der Führung

Sind Sie auch schon mit der Harvard-Orange (ein Prinzip der Mediation) bekannt gemacht worden? Falls nein: es handelt sich hierbei um eine Züchtung, die seit einigen Jahren zunehmend kultiviert wird.
Allerdings: diese Frucht entstammt nicht der botanischen Fakultät der altehrwürdigen Harvard-Universität. Sie ist vielmehr ein geistiges Konstrukt, eine kleine allegorische Geschichte, die wieder das Harvard-Konzept des sachgerechten Verhandelns bzw. die Win-Win-Strategie bemüht. Die Geschichte existiert in vielerlei Varianten, eine hiervon geht wie folgt:

„Eine Mutter hat zwei Kinder. Diese streiten sich um eine Orange.
Die Mutter löst den Streit, indem sie die Orange mit einem Messer in zwei gleich große Hälften teilt und jedem Kind eine der Hälften gibt.
Beide Kinder sind jedoch nicht zufrieden, sind traurig und enttäuscht. Mit nur einer halben Orange können die Kinder ihre Bedürfnisse nicht gänzlich erfüllen.
Die Mutter hat durch ihr Tun einen Kompromiss geschlossen, …

… die Lösung des Streites könnte auch wie folgt aussehen:
Die Mutter könnte beide Kinder fragen, zu welchem Zweck sie die Orange verwenden wollen, dann würde sie sicher erfahren, dass ein Kind die Orange benötigt, um sich Orangensaft herzustellen, weil es Durst hat, und das andere Kind die Orange benötigt, um mit der Orangenschale einen Kuchen zum backen.

Was ist bei der zweiten Lösungsvariante passiert?
Hier hat die Mutter die tatsächlichen Bedürfnisse ihrer Kinder erkannt und befriedigt, der Streit ist zum Wohlbefinden aller geschlichtet worden. Die Mutter hat somit eine für alle Beteiligten zufriedenstellende Situation, eine „win-win-Situation“, hergestellt und den Konflikt für alle gewinnbringend gelöst.
Der Streit wurde durch eine Mediation gelöst.“

Quelle: Der Orangenfall

Aha! Mediation also. Damit dürfte die Frage beantwortet sein, wer diese Frucht züchtet: Mediatoren eben. Die sinnfällige Frage nach dem Zweck bzw. dem ‚Warum und wozu?’ legitimiert offenbar einen ganzen Berufsstand. Ja, selbst unser Praktikant, der im Rahmen des Psychologie-Studiums einen Kurs zu Mediation belegt hatte, brachte das Orangen-Beispiel wie aus der Pistole geschossen.

Was hat es mit der Mediation auf sich?

Eine umfassende Definition und Beschreibung würde hier den Rahmen sprengen. Auf das Wesentliche reduziert: Mediation soll einen Weg bieten, existierende Konflikte und Streitigkeiten zwischen zwei Parteien einvernehmlich beizulegen, wobei eine dritte Partei – der Mediator – eine Vermittlerrolle einnimmt. Zur dessen Rolle gehören

Verschwiegenheit gegenüber sonstigen Personen
die freiwillige Akzeptanz seiner Mediation durch beide Konfliktparteien
sogenannte Allparteilichkeit (der Mediator steht auf Seiten aller Beteiligten)
inhaltliche Neutralität und Ergebnisoffenheit (es darf kein Ziel vordefiniert sein)

Außerdem hat er die Aufgabe, im Mediationsprozess persönlich-emotionale von sachlichen Interessen zu trennen. Das klassische Einsatzszenario sind Streitigkeiten, bei denen sich die ‚Fronten so verhärtet’ haben, dass kein sachlicher Austausch mehr stattfinden kann – der Scheidungsfall mitsamt der sich anschließenden Frage „Wer bekommt was?“ ist ein typischer Klassiker.

Problemfeld 1 – Ergebnis offen oder kein Ergebnis?

Nehmen wir noch mal die Geschichte von oben: das ist freilich ganz possierlich. Aber nicht nur der Kinder wegen, die darin vorkommen, ist die Geschichte etwas infantil.
Die Interessen der beiden ‚Orangen-Kinder’ verhalten sich komplementär zueinander – das eine wollte nur die Schale, das andere das Innere der Frucht. Der Interessenskonflikt der Kinder war lösbar, weil die Mutter dies herausfand. Mithilfe dieser Story soll uns nun suggeriert werden, dass Konflikten mangelnder Austausch über die ‚wahren’ Interessen zugrunde liegt. Und dass man ergo nur (lange genug) nach dem Zweck fragen müsse, um jene Konstellation zu finden, in denen sich die Interessen komplementär zueinander verhalten. Dann hat sich auch alles wieder lieb.
Denn merke: Der heilige Gral der Mediation ist der Konsens.

Bei Konflikten nach den ‚Tiefenursachen’ zu forschen ist ein durchaus richtiger, taktischer Gedanke (insofern ist die Frage der Mutter richtig). Der Glaube, die meisten Interessenskollisionen seien komplementär aufzulösen, ist allerdings naiv.
Nehmen wir an, beide Kinder haben großen Durst und wollen die Orange jeweils für sich alleine auspressen. Dann sind wir schnell zurück in der Welt der Kompromisse, Kompensationen und Entscheidungen. Es gibt dann schlichtweg keine Konstellation, die beide Kinder unmittelbar und vollends zufriedenstellt. In der Realität ist das die weite Mehrzahl der Fälle! Sind die Interessen unvereinbar oder gar dogmatisch geprägt, gerät das Harvard-Theorem schnell an seine Grenzen.

Auch die Konsensorientierung selbst kann zum Problem werden. Wenn nämlich der moralische Druck, einer Vereinbarung zuzustimmen, zu groß wird („…nun geben Sie sich einen Ruck…!“), einigt man sich widerwillig. Der Konflikt ist aber tatsächlich nicht beigelegt (Selbstanspruch der Mediation), sondern nur vorläufig als für beendet deklariert.

Eine weitere, aus dem Harvard-Theorem übernommene Unterstellung ist die (Selbst-)Offenbarung. Selbst wenn der Einsatz des Mediators noch auf Freiwilligkeit beruht, ist es doch reichlich idealistisch zu glauben, dass beide Parteien im Angesicht des Mediators so weit ‚die Hosen runter lassen’, bis nur noch sachliche Interessenkonflikte übrig bleiben, die es zu lösen gelte. Denn das hieße ja mitunter, Handlungsstrategien oder stark emotional eingefärbte Beweggründe offenzulegen (z.B. „Ich beanspruche die Orange, damit sie meine Schwester nicht bekommt – ich will sie einfach ärgern“). Wer will sich – womöglich noch im Beisein des ‚Gegners’ – schon derart ‚outen’? Und außerdem: Kann man Personen und Emotionen wahrhaftig immer so eindeutig von Sache und rationalen Gründen trennen? Bekanntlich lügt der Mensch täglich zigfach – ob bewusst oder unbewusst. Ist es also nicht viel wahrscheinlicher, ständig mit Halbwahrheiten konfrontiert zu werden?

Nur um nicht falsch verstanden zu werden:
Es geht nicht darum, die Mediation in Bausch und Bogen schlecht dastehen zu lassen. Sie hat ihre Berechtigung, insbesondere um besagte ‚verhärtete Fronten’ zu lösen und Gespräche wieder in Gang zu bekommen. Es sind aber nicht allein die methodischen und prozessualen Unzulänglichkeiten, die alle aufzuführen zu weit führen würde (weitere Schwächen des Harvard-Theorems haben wir in einem früheren Beitrag beleuchtet).

Was uns noch mehr umtreibt, ist die Tatsache, dass die Mediation zunehmend in einem Umfeld in Anspruch genommen wird, in dem sie – mit Verlaub – nichts zu suchen hat.

Problemfeld 2 – Der Mediator ist der Führungskraft (FK) ihr Tod

2.1 Die Untergrabung

Die Mediation geht von zwei gleichberechtigten Parteien aus, die sich gegenüberstehen. Bei der Gehaltsverhandlung trifft dies noch zu – dort verhandelt der Mitarbeiter (MA) in eigener Sache.
Doch im Unternehmenskontext haben wir es in aller Regel nicht mit gleichberechtigten, sondern hierarchischen Strukturen und einem übergeordneten Unternehmensziel zu tun. Letzteres ist vorgegeben, bei funktionierender Unternehmenskultur allen Beteiligten bekannt und auf die Teil- und Zwischenziele herunterdekliniert. Die Idee ist nicht, dass ein Jeder eigene Vorstellungen vom Unternehmensziel auslebt. Somit reden wir nicht von zwei unabhängigen Parteien, wie es die Mediation eigentlich vorsieht. Die Mediatoren selbst lassen diese wichtige Unterscheidung gerne unter den Tisch fallen – man will ja an die lukrativen Unternehmen ran.

Das bedeutet in der Folge: Die FK, die einen Mediator hinzuzieht, signalisiert,

dass sie als FK die Ziele und Soll-Prozesse selbst nicht ausreichend kennt oder nicht hinter ihnen steht und/oder
dass sie sie den MA bislang nicht vermitteln konnte oder wollte und/oder
dass sie die (Einzel-)Interessen, Ziele und Prozesse als legitim anerkennt, für die sie eine ergebnisoffene Diskussion zulässt.

Die FK, die einen Mediator hinzuzieht, schwächt ihre Führungsposition, denn

sie gibt die Steuerung der ‚Konfliktaustragung’ aus der Hand.
sie bringt zum Ausdruck „Alles ist diskutabel!“ (es wird ja ergebnisoffen diskutiert). Das beinhaltet auch die grundsätzliche Bereitschaft, Abstriche von der eigenen Position zu machen. Das ist besonders problematisch bei Interessen, die dem originären Unternehmensziel entgegenstehen.
die MA leiten sich aus dem im Vermittlungsprozess ‚für sich’ erzielten Ergebnissen eine Anspruchshaltung ab. ‚Querulanten-Mitarbeitern’ wird Tür und Tor geöffnet, einen gewissen Teilerfolg erzielen sie bestimmt – besonders, wenn noch etwas Konsensdruck aufgebaut wird (siehe 1.)

Merke:

Der Mediator im Unternehmen ist fast immer das Eingeständnis des Versagens der FK – egal, ob sich der Interessenskonflikt zwischen MA zuträgt oder ob die FK selbst betroffen ist.
Besser sind Führungsgespräche, in denen die FK entweder ihre Versäumnisse nachholt (z.B. die Festlegung der Soll-Prozesse) oder den MA an seine Pflichten erinnert.
Führung heißt nicht Autokratie! Natürlich sind Formen der Partizipation bei der Entwicklung von Teilzielen und Prozessen erwünscht. Das ist nichts anderes als eine Form der Parteinahme des MA für das Unternehmen. Die Diskussion muss sich aber in Form, Inhalten, Zielausrichtung, usw. in einem definierten Korridor bewegen. Und es muss schlussendlich eine Entscheidung geben, an der sich alle FK und MA ausrichten. Unter diesen Prämissen ist vieles diskutabel.

2.2 Die Umgehung

Der Mediator soll den Gesprächsprozess in Gang bringen. Das mag ihm auch gelingen. Doch was bedeutet das für die Führungs- und Kommunikationskultur im Unternehmen?
Die im Unternehmen dafür Verantwortlichen sind die Führungskräfte. Die Aufgabe steckt ja schon im Namen. Und Führung vollzieht sich in der Regel persönlich, unmittelbar, direkt. Wird ein Mediator als dritte Partei eingeschaltet (egal wie neutral oder allparteilich dieser sein mag), dann

umgeht man vorsätzlich den Weg der direkten Kommunikation. Das wichtigste Führungsinstrument der FK – die Führungsgespräche – wird umgangen bzw. ausgehebelt. Die FK führt keine Gespräche mehr – sie ist lediglich noch beteiligte Partei.
untergräbt sie die Position der FK. Die Botschaft, die ein Mediator automatisch ins Unternehmen trägt, lautet: Es ist in Ordnung, wenn Kommunikationskanäle außerhalb der regulären Unternehmensstruktur existieren. Damit werden die Umgehung, der Umweg, der Bypass institutionalisiert.
wird auf Umwegen kommuniziert. Jede Kommunikation auf Umwegen trägt die Quelle neuer Missverständnisse und Konflikte in sich. Das kennt man schon aus dem Kinderspiel ‚Flüsterpost’.

Selbstabschaffung der Führungskraft

Sicherlich mag der eine oder andere einwenden: das höhere Ziel ist, das überhaupt wieder miteinander geredet wird. Und wenn es ein Mediator hinbekommt, dann solle es halt so sein…

Eigentlich müssten die FK wahnsinnig viel Zeit haben, mit ihren MA zu kommunizieren. Für fast alle anderen Führungsaufgaben haben sich schon Support-Abteilungen, Dienstleister und Trainer gefunden, die ihnen die Aufgaben bereitwillig abnahmen. Wozu, möchte ich fragen, halten sich die meisten Unternehmen überhaupt noch FK oder Personen, die sich als solche bezeichnen und bezahlen lassen? Was bleibt von der FK eigentlich noch übrig, wenn er jetzt sogar noch die Kommunikation abdrückt und sich über Bypässe und Mittelsmänner verständigt? Die Antwort: bestenfalls ein Manager, schlimmstenfalls ein rückgratloses Kasperle!
Kurzfristig ist ein Mediator natürlich eine angenehme Entlastung: „Puh, zum Glück konnte ich das Problem an jemanden abwälzen. Sonst hätte es womöglich noch richtig Spannung und Diskussionen gegeben…“

Doch in Wahrheit heißt es, dass die FK …

überfordert ist, richtig zu kommunizieren, die Konflikte aufzulösen, zu entscheiden und das Ergebnis im Sinne des Unternehmens zu vermitteln. Wenn sie das nicht kann, braucht sie jemanden, der sie darin coacht. Dafür gibt es die FK der FK. Und wenn die tiefere Ursache des Konflikts schwerwiegende, persönliche Probleme sind, bspw. Alkoholprobleme, unverarbeitete Schicksalsschläge oder existenzielle Probleme, dann brauche ich keinen Mediator, sondern einen Therapeuten. Denn natürlich endet die Verantwortung der Führungskraft irgendwo, aber dann sollte sie in die Hände eines Profis.
die Konflikte zwar wahrnimmt, sich den Konflikten aber nicht stellt, keine offene Position bezieht und hofft, das sich der Streit ‚irgendwie’ auflöst. Wer dermaßen konfliktscheu ist, der wird – so sich der Konflikt nicht zufällig auflöst – warten, bis ein Konflikt ausreichend eskaliert ist. Damit hat derjenige die Legitimation, die ‚Befriedung’ an jemand anderen (den Mediator) zu übertragen. Mit diesem Vorbild züchtet man weitere konfliktscheue Menschen heran.
dass ich Konflikte als etwas per se Negatives empfinde, das gar nicht erst entstehen darf. Dann sei gesagt: „Konflikte sind normaler Bestandteil des Lebens und dienen als Katalysator für notwendige Veränderungen.“ Das war ein Fazit aus unserem Leitartikel aus dem April 2014. Die Frage ist, ob ich als FK Konflikte konstruktiv auflösen kann – und zwar im Sinn des Unternehmens (ein Interesse, das der Mediator nicht verfolgt).

Streitkultur? Streitkultur!

Besonders der letzt Punkt sollte uns vor Augen führen: Unternehmen brauchen eine Streitkultur! Deren Regeln und die Formen der Austragung müssen festgelegt und auch eingeübt werden. Wenn wir Streit und Konflikte aus Bequemlichkeit ständig an externe ‚Einrichtungen’ wegdrücken, passiert das nie. Auf Dauer machen wir uns nur immer abhängiger von Mediatoren, Schlichtern und Friedensrichtern.
Teil der Führungskultur ist es, eine ‚kultivierte Konfliktaustragung’ zu etablieren. Doch davon sind wir Lichtjahre entfernt. In vielen Unternehmen werden Konflikte weiter ‚traditionell weggebügelt’ oder – der neueste Trend – unter dem Schlagwort ‚Empathie’ mit einer oberflächlich-kitschigen Harmonie-Soße überkippt in der vagen Hoffnung, dies möge den Konflikt ersticken. Nun ist Empathie als solche beileibe nichts, was zu verteufeln wäre. Allerdings wird hier mal wieder die berühmte Sau durch’s Dorf getrieben, damit auch wirklich jeder ‚Schweinepriester’ die Chance hat, uns weiszumachen, alles und jeder müsse überall, immer und gegenüber jedem empathisch, offen und verständnisvoll sein. Wer so harmoniesüchtig ist, der neigt dazu, seine Position (bzw. die Position des Unternehmens) um des lieben Friedens Willen aufzuweichen.

Das gibt uns übrigens auch einen Hinweis auf die gelegentlich auftauchende Frage, ob die FK nicht selbst den Mediator mimen könne. Ganz klar: nein! Mediator zu sein, hieße inhaltlich neutral und allparteilich zu sein. Was sollte das für eine Führungskraft, die ihren Namen verdient, zutreffen …?
Auch die Harvard-Orangen-Mutter als Mediatorin zu betrachten, fällt einigermaßen schwer. Wie sollte die Mediation aussehen, wenn beide Töchter auf der ganzen Orange beharren? Will sie dann tatsächlich eine neutrale Position beibehalten? Oder wird sie nicht doch eine Entscheidung im Sinne der Familie treffen? Werden die Töchter nicht sogar eine Entscheidung einfordern?

Zu guter letzt: Was ist Ausnahme, was ist Regel?

Es spricht viel gegen den innerbetrieblichen (und auch innerfamiliären) Einsatz von Mediatoren. Dennoch lassen sich unter 1.000 Szenarien vielleicht 2 finden, in denen ihr Einsatz Sinn macht.
Gerade in Deutschland sind wir ohnehin Weltmeister, aus jedem singulären Ereignis, das die Gemüter erhitzt, eine Regel oder einen Gesetzestext zu konstruieren – über dessen lähmende, bürokratische Wirkung wir uns hernach beschweren.
Der Regelfall für die Führungskraft heißt aber: kommen Sie Ihrer Aufgabe als Führungskraft nach! Dann brauchen Sie sich mit dem ‚Ausnahmefall Mediation’ auch gar nicht groß beschäftigen.

Unsere Tipps und Merksätze für die Praxis:

Führung und Konflikt sind Geschwister – es gibt keine vollkommene Harmonie!

Formulieren sie Ihre ‚Dos & Don’ts’, Ihre Regeln, Ihr Gesetz – einschließlich der Regeln, wie mit Konflikten umgegangen wird.

Fördern Sie eine emotionale Kultur! Wie in der Familie gehören Streit und Konflikt dazu. Der Konflikt muss behandelt werden, bevor er ausartet.

Sorgen Sie für unmittelbare, direkte Kommunikation. Sagen Sie Kommunikationskanälen den Kampf an, die den regulären Informationsverlauf ausmanövrieren.

Warten Sie nicht darauf, dass sich der Konflikt von alleine erledigt. Vom Warten wird’s nicht besser!

Bleiben Sie in Kontakt zu den Mitarbeitern. Sonst haben Sie gar nicht erst die Chance, den Konflikt rechtzeitig zu erkennen.

Wenn es dennoch zum offenen Streit kommt:
A. Lassen Sie nicht alles zu! Disziplin und loyales Verhalten müssen von den Mitarbeitern erwartet werden.
B. Lassen Sie sich nicht selbst zum Vermittler degradieren! Sie bestimmen die Regeln. Klären Sie die Erwartungen gegenüber jedem MA und ggf. die Konsequenzen seines Verhaltens – und zwar bei jedem einzeln.

Stoppen Sie das Outsourcing von Führungsaufgaben – egal, ob in Richtung HR, Personalentwicklung oder sonst wohin

Innerbetriebliche Konflikte hier mit dem Mediator austreiben zu wollen, kommt auf Dauer – entschuldigen Sie die deutlichen Worte – einer Kastration der Führungskräfte gleich. Ganz abgesehen davon scheint Mediation das Heilsversprechen zahlreicher unbeschäftigter Trainer, Coaches und Wirtschaftsjuristen zu sein. Ob das ein Zeichen für Qualität ist, darf bezweifelt werden.

In diesem Sinne:
Sie können meditieren und moderieren.
Sie müssen kommunizieren und führen.
Aber unterlassen Sie Mediation und Therapie.

Auf ein gutes Glas Orangensaft.

PantherMedia / Valentyn_Volkov