Stress und Burnout II

„Glückliche“ Mitarbeiter durch positive Führung

Das Thema unseres vorhergehenden Artikels war eine „regulatorische“ Perspektive auf beruflichen Stress und das daraus resultierende Risiko, einen Burnout zu erleiden. Der Zusammenhang der gesellschaftlichen Diskussion ist simpel: Stress und Burnout verursachen inzwischen gesellschaftliche Folgekosten in Milliardenhöhe – in Form von Krankheitstagen, Arbeitsausfall oder dem vorzeitigen Abschied aus dem Arbeitsleben in die Frühverrentung. Alarmierend ist nicht zuletzt, dass die Zahl der arbeitsbezogenen psychischen Erkrankungen seit dem Beginn der 2000er Jahre kontinuierlich zugenommen hat, entsprechendes Datenmaterial liefert unter anderem der Gesundheitsreport der DAK für das vergangene Jahr.

Die Antwort von Politikern, Gewerkschaften und Verbänden bestand bisher vor allem in einem Ansatz, der die Lösung in stärkerer Regulierung sieht. Die Basis dafür bildet im Wesentlichen die Ausweitung der bestehenden Arbeitsschutzgesetze auf psychische Belastungen am Arbeitsplatz. Die Vertreter dieser Position – unter anderem die frühere Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen oder auch die IG Metall – führen als Argument dafür ins Feld, dass moderner Arbeitsschutz der Veränderung der Arbeitswelt durch Globalisierung und Digitalisierung Rechnung tragen muss. Falsch ist ein solches Konzept – allerdings aus einer sehr allgemeinen Perspektive – sicher nicht. Die Realität in den Unternehmen und auch die Wünsche vieler Arbeitnehmer reflektiert er trotzdem nur in engen Grenzen. Einige Psychologen und Wirtschaftswissenschaftler formulieren inzwischen jedoch andere Thesen.

Glück im Job – der Schlüssel zum Erfolg?

Eine britisch-deutsche psychologische Studie hat versucht, „Glück“ am Arbeitsplatz zu quantifizieren und an der jeweils erreichten Produktivität zu messen. Eine Gruppe von Probanden schaute sich dafür ein Comedy-Video an und erhielt außerdem eine Gratis-Ration an Obst und Schokolade. Die zweite Gruppe musste sich mit einem neutralen Video zufrieden geben und erhielt keine weiteren „Goodies“. Welche Studienteilnehmer danach „glücklicher“ waren, liegt wohl auf der Hand. Spannend wurde es, als die beiden Gruppen danach innerhalb limitierter Zeitvorgaben mathematische Aufgaben lösen sollten. Die Studienteilnehmer, die vorher Spaß hatten, lösten zehn bis zwölf Prozent mehr der vorgegebenen Probleme.

In einem zweiten Experiment durchliefen die Probanden zunächst den Mathe-Part und danach ein Interview zu Stressoren in ihrem realen Leben. Auch hier stellte sich heraus, dass diejenigen, die gute Gründe hatten, sich unglücklich zu fühlen weniger produktiv waren als ihre glücklicheren „Kollegen“. Die Studienergebnisse korrelieren mit früheren Forschungsergebnissen, die beispielsweise belegen, dass Menschen, die sich als Teenager überwiegend glücklich fühlten, als Erwachsene signifikant mehr verdienten. Insgesamt weisen die entsprechenden Forschungsarbeiten nach, dass Stress, geringere Produktivität und geringe Zufriedenheit im Job zusammenhängen.

Auf der anderen Seite stellen sie die landläufige Auffassung in Frage, dass Erfolg auch glücklich macht – vielmehr scheint es so, dass individuelles „Glück“ dazu beiträgt, das Menschen auch erfolgreich sind.

Es geht um Führungskultur und nicht um Süßigkeiten!

Vielleicht fragen Sie sich an dieser Stelle, wo der Zusammenhang derartiger Experimente mit der Arbeits- und Führungskultur in Unternehmen liegt. Um ein Fun-Video und eine Packung Süßigkeiten kann es dabei doch mit Sicherheit nicht gehen? Eine Antwort darauf gibt Eugenio Proto, einer der Autoren der britisch-deutschen Studie. Die Kernbotschaft der Untersuchung für Führungskräfte ist aus seiner Sicht, dass mehr Glück oder Zufriedenheit der Mitarbeiter nicht zu Chaos im Unternehmen führt, sondern ihre Produktivität erhöht. Der Zusammenhang zur Führungskultur und dem Verhalten der konkreten Führungskräfte ist damit evident.

Das beste Mittel gegen Stress und Burnout

Wir meinen: Grundvoraussetzung für zufriedene und hierdurch motivierte Mitarbeiter ist eine klare Führungs- und Gesprächskultur. Hierdurch werden die Anforderungen des Unternehmens an den Einzelnen transparent, für die Mitarbeiter konkret und auch erfüllbar. Umgekehrt führen eine intransparente Kommunikation, unklare Aufgabenstellungen und diffuse Regeln zu Missverständnissen und Misserfolgen – und in der Folge auch zu Stress und Unzufriedenheit im Job.

An dieser Stelle schließt sich im Übrigen auch der Kreis zur Burnout-Problematik: Wer ausbrennt, hat zuvor für seine Aufgabe auch einmal gebrannt – und keineswegs nur auf einer rationalen Ebene, sondern auch in einer emotionalen Dimension. Eines der zentralen Burnout-Symptome besteht folgerichtig in emotionaler Erschöpfung – der im Burnout-Kontext vielzitierten „inneren Leere“ – die im Job beginnt und sich sukzessive auf andere Lebensbereiche erstreckt.

Gegen ein solches „emotionales Verhungern“ im Beruf helfen auf lange Sicht weder Arbeitszeitreduktionen noch neue gesetzliche Regelungen, die vor allem mehr Bürokratie und eine Kontrollkultur im Unternehmen fördern.

Eine nachhaltige Lösung besteht vielmehr in klaren Anforderungen und Handlungsstrategien der Führungskräfte – gepaart mit Anerkennung, Eigenverantwortung und Entscheidungsspielräumen für jeden Mitarbeiter.

Fazit:

• „Glückliche“ Mitarbeiter sind produktiver – die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, liegt in der Verantwortung von Führungskräften.
• Klare Kommunikation, Handlungsstrategien und Anforderungsprofile reduzieren oder vermeiden Stress.
• Die Führungskultur eines Unternehmens entscheidet über Produktivität und Stressresistenz der Mitarbeiter.

Quellen:
http://www.inc.com/jessica-stillman/happy-employees-are-more-productive-employees.html
http://www.dak.de/dak/download/Vollstaendiger_bundesweiter_Gesundheitsreport_2013-1318306.pdf
http://www.igmetall.de/SID-DBD63F28-101E4BF3/internet/docs_0188530_Anti_Stress_Verordnung_ab6297762b343f1ce2cf2275345a3e1b648a983d.pdf