Cost Cutting oder Individualität – Wie behaupte ich mich auf dem Markt?

Das Wettbewerbsumfeld in der globalisierten Welt ist kein Zuckerschlecken. Cost Cutting steht für viele Unternehmen auf der Tagesordnung. Auf interne Einsparmaßnahmen folgt darauf in der Regel ein exzessiver Stellenabbau. Siemens will in absehbarer Zukunft 15.000 Arbeitsplätze – 5.000 davon in Deutschland – streichen. Am Ende des vergangenen Jahres machte die stellenrelevante strategische Umorientierung von EADS – heute Airbus Group – in den Medien Furore.

Cost Cutting ist außerdem eine Spezialität der Beratungsunternehmen. Wenn in einer Firma die Strategic Consultants von McKinsey & Co. ihr Quartier beziehen, ahnen die Mitarbeiter meist wenig Gutes. Die Frage ist, ab welchem Punkt die Kostensenkungen die Produktivität der Unternehmen selbst in Frage stellen. Wir stellen den McKinsey-Ansatz der Business- Strategie deutscher Mittelständler gegenüber.

McKinseys „digital sweet spot“ – Cost Cutting durch digitale Standards

Mit diesem Thema fokussieren sich die McKinsey-Berater auf die digitale Industrie – und finden, in Bezug auf Effektivität und vor allem Kosteneffizienz ist das Potential von Online-Sales, mobilen Apps und Social-Media-Aktivitäten von Firmen noch längst nicht ausgeschöpft. Als bedenkenswerten Kostenfaktor haben sie nun auch die Kunden für sich entdeckt. Durch die „digitale Transformation“ – sprich: die Verlagerung der Kundenbeziehungen ins Internet im Rahmen von Multi-Channel-Strategien – lassen sich nach einer aktuellen McKinsey-Schätzung etwa 36 Prozent der Kosten sparen.

Wir wissen nicht, was Amazon-Chef Jeff Bezos zu dieser Ansicht sagt, in seinem Online-Universum ist immerhin der virtuelle Kunde Imperator. Sehr wahrscheinlich ist allerdings, dass McKinsey die „neue Erkenntnis“ künftig als ultima ratio für erfolgreiches Business verkauft und im nächsten Schritt ebenso erfolgversprechende „operating models“ nachreicht. Die Berater versprechen sich durch die Verlagerung des Kerngeschäfts ins Internet bessere, billigere und stärker personalisierte Produkte und natürlich schnelleren Service – insgesamt also eine bessere Kundenerfahrung („customer experience“). Die Unternehmen profitieren in diesem Szenario angeblich davon, dass sich ihre digitalen Investitionen – sofern ganzheitlich platziert – auch in gleicher Form rentieren. Das Konzept sei zwar nicht auf alle Branchen gleichermaßen anwendbar, jedoch ergebe sich aus dem Konzept ein erhebliches Rationalisierungspotential. Im Klartext: Das standardisierte und digital vertriebene Produkt trifft auf einen ebensolchen Kunden.

Das Gegenbeispiel: Der deutsche Mittelstand

Viele deutsche Mittelständler haben einen völlig anderen Weg gewählt – Stichwort: Hidden Champions. In der öffentlichen Diskussion spielen die „kleinen Weltmarktführer“ nur eine marginale Rolle – in ihrem Marktsegment respektive ihrer Nische agieren sie mit Bravour und schlagen sich erfolgreich gegen die standardisierten Angebote der Konzerne. Viele dieser Unternehmen erweisen sich als fast unglaublich flexibel. Die Anforderungen und Wünsche ihrer Kunden genießen bei ihnen erste Priorität. Ihre Forschungs- und Entwicklungsressourcen sind begrenzt – jedoch suchen sie auch weit außerhalb der eigenen Branche nach wissenschaftlichen Erkenntnissen, die sich auf das eigene Geschäft übertragen lassen. In ihrer Produktentwicklung gehen sie oft völlig neue Wege und deuten das angestammte technische Know-how in neuer Weise um – im Interesse ihrer Kunden. Viele ihrer Produkte entwickeln sie in maßgeschneiderter Form für einen individuellen Auftraggeber. Außerdem stehen sie für Innovation außerhalb der Massenproduktion. Neben seinem jeweils historisch gewachsenen Kerngeschäft engagiert sich der deutsche Mittelstand sehr intensiv für die Entwicklung neuer Technologien und ist damit auch als Arbeitgeber für viele Fach- und Führungskräfte attraktiv, die in den Großkonzernen nicht mit einem solchen kreativen Freiraum rechnen könnten.

Eine Realität des Marktes ist heute der informierte und anspruchsvolle Kunde. Dabei geht es nicht nur um das Produkt, sondern vor allem darum, ob die Kunden sich in ihren Ansprüchen und Bedürfnissen ernstgenommen fühlen. Auf den Internetseiten einiger großer IT-Anbieter findet sich aus diesem Grund inzwischen auch der virtuelle Produktberater, der für einen Chat bereit steht. Bei der Produktsuche sind diese Pop-ups allerdings eher hinderlich, außerdem darf bezweifelt werden, dass diese Beratung mehr als digitalen Standard bietet. Als Unternehmensentwicklungsberatung – und eben nicht als konventionelle Strategieberatung – plädieren wir für Individualität und Kreativität. Unsere Vision zielt weder auf ein Standardunternehmen noch den anonymen und/oder standardisierten Kunden ab, sondern fokussiert sich darauf, reale Kundenwünsche und innovative Perspektiven zu verbinden.

Quellen:
http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/finding_your_digital_sweet_spot
http://www.wiwo.de/unternehmen/mittelstand/weltmarktfuehrer-klein-clever-koenig/9378414.html