Welche Führungsqualitäten braucht die Chefetage?

Top-Manager haben in den letzten Jahren einen recht zwiespältigen Ruf bekommen. In der öffentlichen Wahrnehmung galten sie lange als die neuen Stars, die nicht nur mit Charisma, Entscheidungsmacht und Expertise, sondern auch mit Glamour glänzten. Dem großen Auftritt stehen Fakten gegenüber: In der Finanzkrise und zu diversen anderen Gelegenheiten hat mehr als ein Firmenlenker gnadenlos versagt und sich den ökonomischen Abgrund später schöngeredet. Zu besichtigen war ein solches Szenario in Deutschland bspw. vor Gericht: Der frühere Arcandor-Chef Thomas Middelhoff war noch kurz vor dem Konkurs des Unternehmens davon überzeugt, dass er mindestens kurz davor war, Karstadt nachhaltig zu retten. Die Schuld am letztendlichen Debakel des Konzerns lag und liegt aus seiner Perspektive nicht in seinem verfehlten Management, sondern bei unfähigen Nachfolgern und ignoranten Bankern.

Middelhoff steht mit seinem geschäftlichen und in der Folge auch persönlichen Desaster nicht allein. Kongenialer Größenwahn findet sich bei vielen anderen Managern – exemplarisch etwa bei Josef Ackermann, dem früheren Chef der Deutschen Bank oder bei Heinrich von Pierer, dem früheren Mr. Siemens – ebenso wie in der Politik. Wir stellen vor diesem Hintergrund zwei Fragen: Welche Führungsqualitäten braucht eigentlich die Chefetage? Und welche Leitbilder dafür herrschen bei vielen Spitzenmanagern vor?

„Psychos“ in zu dünner Luft?

Der Psychologe Jens Hoffmann vertritt in einem Artikel in der „Zeit“ die These, dass sich in den Chefetagen besonders viele Psychopathen finden. Sie sind manipulativ, egozentrisch, oft brillant – in ihren Führungspositionen leben sie ihr Dominanzbedürfnis aus. Dass Soft Skills inzwischen zu den Führungsqualitäten zählen, hebelt aus seiner Sicht dieses Phänomen nicht aus – viele „Psychos“ punkten auch in dieser Hinsicht. Zitat: „Sie sind kalt, aber sie können anderen Gefühle vorspielen. Sie sind sehr gut im Lügen. Darum sind sie oft auch sozial erfolgreich.“

Da sie tatsächlich nicht emotional beteiligt sind, kommen sie mit Stress und den Folgen unpopulärer Entscheidungen sehr viel besser klar als andere Menschen. Übersetzt in die gängige – aber äußerst fragwürdige – Definition von Führungsqualitäten heißt dies oft: Sie sind besonders leistungsfähig, entscheidungsstark und verfügen über das Charisma eines Leaders.

Hinzu kommt: An der Unternehmensspitze ist die Luft recht dünn – mit Folgen für die Selbstwahrnehmung. Die CEOs großer Konzerne gebieten über Milliarden-Etats und tausende von Mitarbeitern. Demokratische Korrektive gibt es zwar für das Spitzenpersonal in der Politik, jedoch nicht in den Strukturen der meisten Unternehmen. Die Konsequenz daraus: Der CEO hält Hof, innerhalb und außerhalb der Firma – solange er im Amt ist, kann er mit Schmeicheleien und Speichelleckern rechnen. Konstruktive Kritik, die strategische Korrekturen ermöglichen könnte, ist dagegen rar.

Machtkämpfe alter Männer?

Nicht loslassen-können ist ein anderes Phänomen, das Firmen – aber auch die Protagonisten an der Altersgrenze – quälen kann. Aus Unternehmensperspektive ist das Problem vor allem virulent, wenn es um überalterte Firmeneigner geht oder ein scheidender Chef seinem Nachfolger die Übergabe so schwer wie möglich macht. In der Lebensmittelbranche machte der Fall des Unternehmers Dieter Fuchs (85) die Runde, dessen Nachfolger Carsten D. Wehrmann (44) nach einem halben Jahr entnervt das Handtuch warf, da der Inhaber und frühere Chef dem neuen CEO keinerlei Handlungsfreiheit ließ. Das Rücktrittsdatum angestellter Top-Manager ist durch vertragliche Vereinbarungen geregelt – einen (Generations-) Wechsel können sie somit nur mit begrenzten Mitteln torpedieren. Ihnen selbst droht jedoch nach der Pensionierung ein „tiefes schwarzes Loch“. Ihr gesamtes Arbeitsleben lang haben sie sich über Leistung, Macht und Einfluss definiert, mit dem Ruhestand bricht von einem Tag auf den anderen auch ihr persönlicher Mythos weg – und ihre Macht als Kompensation für die absolute Fokussierung auf den Job und oft recht weitgehender Selbstverleugnung. Thomas Sattelberger – in seiner aktiven Zeit Personalvorstand bei Daimler, der Lufthansa und der Deutschen Telekom – beschreibt letzteres so, dass ein guter Teil der Arbeit eines Spitzenmanagers aus internen Verdrängungswettbewerben und „mittelalterlichen Turnierspielen“ besteht. Die Chefs seien also gut beraten, ihre Achillesferse zu schützen.

Und welche Führungsqualitäten brauchen wir?

Oder anders gefragt: Wann werden Hierarchien wirklich produktiv? Einige Vorstände der nächsten Generation machen es bereits vor: Leistungs- und Karrierewillen paart sich mit Empathie und Kommunikationsbereitschaft. Auf Statussymbole und ein hypertrophiertes Ego legen sie wenig wert. Geschäft und Privatleben führen sie so zusammen, dass Raum für beides – also auch für Freunde und Familie – bleibt. Sie besetzen eine Position und sind dabei sowohl ehrgeizig als auch pragmatisch, die „Verschmelzung mit dem Amt“ erscheint ihnen jedoch nicht wünschenswert. Ihre neuen Führungsqualitäten haben das Potential, die Kultur von Unternehmen neu zu definieren – in Richtung auf Offenheit, Feedback und jenseits der bloßen Orientierung auf quantifizierbare Zielvereinbarungen und Zahlen.

Fazit:

• Die Kultur von Unternehmen definiert sich von der Spitze her.
• Top-Manager als „charismatische Leader“ sind ein veraltetes Modell – auch die Chefs brauchen neue Führungsqualitäten.
• Das Ziel besteht in einer Unternehmens- und Führungskultur, die offen ist – für Feedback, vertikale Kommunikation zwischen den Hierarchien sowie Führungskräfte, die mit ihrer Persönlichkeit für echte und gelebte Werte stehen.

Quellen:
http://www.brandeins.de/archiv/2014/werbung/der-getaktete-mensch.html
http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/ex-arcandor-manager-thomas-middelhoff-zeigt-was-groessenwahn-anrichtet-12990321-p2.html?printPagedArticle=true#pageIndex_2
http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-05/psychopathen-interview-psychologe-jens-hoffmann
http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/warum-manager-den-ruhestand-fuerchten-a-956563.html
http://www.lebensmittelzeitung.net/news/top/protected/Fuchs-Gruppe-sucht-neuen-Leitwolf_103598.html
http://www.wiwo.de/erfolg/management/fuehrungskraefte-wie-die-neuen-chefs-wirklich-ticken/9937616.html