Stereotype: Was daraus für gute Führung folgt

Wir alle kennen es – das gute alte Vorurteil: Frauen sind emotional und Männer rational. Frau X ist persönlich nett, aber produziert nur heiße Luft. Herr Y arbeitet ausschließlich für seinen nächsten Schritt auf der Karriereleiter, mit Teamwork hat er nichts am Hut. Wenn solche Vorurteile in eine Arbeitsgruppe Einzug halten, können sie Kommunikation und Kollaboration der Teammitglieder und damit deren Produktivität empfindlich stören. Wenn sie sich gegen einen einzelnen Mitarbeiter richten, steht möglicherweise demnächst Mobbing auf der Tagesordnung, falls Sie als Chef betroffen sind, wird Ihr Team de facto führungslos. Die Auflösung solcher (negativer) Stereotype ist also ein relevantes Führungsthema.

Wie Stereotype entstehen, ist in einer konkreten Situation durchaus nicht immer klar – Frau X und Herr Y waren oft vor kurzem noch anerkannte Mitglieder der Teams, bis „aus irgendeinem Grund“ die Stimmung kippte. Der Schweizer Sozialpsychologe Bertolt Meyer lieferte im Interview mit der „Neuen Zürcher Zeitung“ einen Erklärungsansatz für dieses Phänomen.

Stereotype: Pauschale Annahmen zur Orientierung in der Welt

Stereotype sind demnach Annahmen, die Menschen über eine bestimmte Person oder eine bestimmte Gruppe treffen. Sie können sehr weit gefasst oder konkret sein – beispielsweise im Spannungsfeld von „Die da oben werden immer reicher“ versus „Investmentbanker und Gier bilden eine Einheit“. Stereotype tragen zur Orientierung von Menschen in ihrem Alltag bei, bringen die Informationsflut über einen Sachverhalt auf einen bestimmten Punkt und ermöglichen, Personen sowie deren Handeln einzuschätzen. Dabei ignorieren sie jedoch individuelle Unterschiede.

Menschen produzieren sowohl positive als auch negative Stereotype. Einen Ansatz zum Verständnis, wie sie entstehen, liefert in der Sozialpsychologie das sogenannte „Stereotype Content Model“: Wer anhand von Stereotypen urteilt, bewertet andere Personen unbewusst im Hinblick auf zwei verschiedene Dimensionen: Welche Absichten verfolgen sie? Und welche Fähigkeiten haben sie, diese Absichten zu realisieren? Meyer geht davon aus, dass es – vereinfacht gesehen – vier grundsätzliche Bewertungskategorien gibt: Andere Menschen werden entweder als sympathisch-fähig, sympathisch-unfähig, unsympathisch-fähig oder unsympathisch-unfähig wahrgenommen. In welche dieser Kategorien wir andere Menschen einsortieren, bestimmt, mit welchen Emotionen wir auf diese reagieren. Sympathische und fähige Personen werden von uns eventuell bewundert, sie entfalten eine Vorbildwirkung, wir wollen ihnen nahe sein. Unsympathisch-fähige Menschen erzeugen Neid, möglicherweise stellen sie auch eine Bedrohung für uns dar – wir grenzen uns ab, vielleicht reagieren wir auf sie auch aggressiv.

Bertolt Meyer stellt seine Sicht auf Stereotype – für die Schweiz derzeit wohl zwangsläufig – in den Kontext der dortigen Zuwanderungsdiskussion sowie des aktuellen Volksentscheids. In der Debatte darum verortet er zwei Diskurse: „Deutsche Professoren“ werden von den Schweizern beispielsweise als „unsympathisch und fähig“, also als Bedrohung, wahrgenommen. Daneben steht der Wirtschaftsflüchtling respektive der „Sozialschmarotzer“, der weder sympathisch noch fähig ist und dafür Verachtung erntet. Als Beispiel dafür, wie sich negative Stereotype in ihr Gegenteil verkehren lassen, führt Meyer „die Krankenschwester aus Osteuropa“ an, die in den Schweizer Medien insofern ein Rolle spielt, dass sie es sein wird, die künftig immer öfter „unsere älteren Menschen“ pflegen wird – und in der öffentlichen Meinung nicht mehr als fremd und nutzlos, sondern als fähig und sympathisch wahrgenommen wird.

Vorurteile binden Produktivitätsressourcen

Eine US-amerikanische Studie hat sich kürzlich ebenfalls mit Stereotypen beschäftigt. Hier ging es darum, ob Mädchen in Mathe schlechter sind als Jungen. Empirische Belege für diese These ließen sich nicht finden, wohl aber das Resultat dieses Glaubenssatzes: Aufgrund des Vorurteils trauen sich die Mädchen in Mathe weniger zu, da sie glauben, dass sie es sowieso nicht können. Der Stress, der sich daraus ergibt, bindet Ressourcen, die eigentlich für die Bewältigung der Aufgaben nötig wären.

Das, was für Gesellschaften oder die angenommen Fähigkeiten und Defizite der Geschlechter gilt, ist auch unternehmensintern oder im Verhältnis zu den Kunden anwendbar: Stereotype gehen an der Individualität der einzelnen Person vorbei. Falls daraus negative Vorurteile resultieren, binden sie Ressourcen und eliminieren damit wichtige Produktivitätsfaktoren. Sozialpsychologe Meyer meint, dass Wissen über das jeweilige Gegenüber am besten gegen Vorurteile wirkt: Je besser Menschen andere Personen kennenlernen, umso differenzierter wird das Bild, das sie sich von diesen machen. Außerdem können wir lernen, Impulse bewusst zu unterbinden, die sich aufgrund von Stereotypen gegen andere Menschen richten.

Gute Führung ist menschenfokussiert und wirkt damit gegen Stereotype

Genau an diesen beiden Punkten setzt gute Führung an: Mitarbeiter wollen und müssen als Individuen – mit ihren Fähigkeiten und Stärken, aber auch ihren Schwächen – wahrgenommen werden und sind auf dieser Grundlage bereit, auch andere in differenzierter Art und Weise wahrzunehmen. Hierfür sind das Verhalten und die Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft entscheidend. Ohne positive Kommunikation lassen sich Stereotype nicht durch echte – persönliche – Wahrnehmung ersetzen. Wenn die Atmosphäre eines Unternehmens oder Teams durch Vorurteile geprägt ist, wird es dafür regelmäßig zwei Gründe geben: Entweder findet statt menschenfokussierter Führungsarbeit nur formale Führung statt oder die Führungskraft bestätigt durch ihr Verhalten und ihre Äußerungen solche Stereotype, begeht also einen gravierenden Führungsfehler.

Praxistipps:

• Stereotype und Vorurteile sind pauschalisierende Bewertungsmuster. Menschen nehmen aus ihrer Perspektive ihr Gegenüber nicht als Individuum wahr.
• In Unternehmen, Teams oder im Kontakt zu Kunden binden Vorurteile wichtige Produktivitätsressourcen. Im Extremfall können sie zu Mobbing führen.
• Als Führungskraft sind Sie in der Pflicht, in Ihrem Team für eine positive Kommunikation – sachbezogen ebenso wie emotional – zu sorgen, in denen der Einzelne Wertschätzung erfährt und sein Beitrag zum Teamerfolg bekannt ist. Wenn Sie es schaffen, in Ihrem Bereich eine solche Atmosphäre zu erzeugen, räumen Sie Stereotype wirksam aus.

Quelle:
http://www.nzz.ch/aktuell/schweiz/faule-auslaender-und-berufstaetige-rabenmuetter-1.18233460