Wieso versteht mein Mitarbeiter eigentlich nicht, was ich von ihm will?

Häufige Antwort:
Weil sich die Führungskraft gar nicht verständlich macht!

Graut Ihnen bereits jetzt vor dem Gesprächsmarathon, der in den nächsten Wochen auf Sie zukommt? Ja, richtig – die Rede ist von den Jahresgesprächen, die in vielen Firmen in das letzte Quartal des Jahres oder direkt auf den Jahresanfang fallen. In den Unternehmen haben sich die mehrstündigen und sehr ausführlichen Gespräche mit jedem einzelnen Mitarbeiter als wichtiges Führungsinstrument etabliert. Im Idealfall stimmen sowohl die Arbeitsergebnisse des letzten Jahres als auch die Kommunikation zwischen Chef und Mitarbeiter – positives Feedback erhalten vermutlich beide Seiten gern. Oft kommen in den Jahresgesprächen jedoch Probleme an die Oberfläche, die in der Regel schon recht lange schwelen – mit Folgen für die Mitarbeiter. Von der jährlichen Erfolgskontrolle hängen Gehaltserhöhungen und Bonuszahlungen, Beförderungen oder sogar der Verbleib im Unternehmen ab.

Dürftige Kommunikation ist in vielen Firmen Alltag

Verschiedene Studien zeigen, dass die Ursachen für ein Fiasko vor allem in der mangelhaften Kommunikation zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern liegen. In einer Untersuchung des „Management Institute SECS“ gaben 84 Prozent der Befragten an, dass der Austausch mit Vorgesetzen in ihren Unternehmen „mangelhaft und dürftig“ sei. Eine Studie der Führungsakademie der Wirtschaft unter 400 Managern kam zu ähnlichen Resultaten: Nur 16,5 Prozent der interviewten Führungskräfte fanden, dass ihr eigener Chef auch Zuhörer-Qualitäten habe, nur zwölf Prozent von ihnen sind mit der Art und Weise des erhaltenen Feedbacks zufrieden. In vielen Firmen ist das Jahresgespräch der einzige Termin, zu dem von Führungskräften überhaupt persönliches Feedback gegeben wird. Die blockierte Kommunikation wirkt sich dagegen das ganze Jahr über auf die Qualität der Arbeit aus.

Aus der Chef-Perspektive ergibt sich allerdings oft ein anderes Bild. Viele Vorgesetze sind der Meinung, dass sie oft und intensiv mit ihren Mitarbeitern reden, klar verständliche Rückmeldungen geben, zuhören und auch Emotionen gelten lassen. Gegebenenfalls sind sie verwundert, wenn eine Anweisung oder Erklärung auch nach dem gefühlten 100. Mal nicht fruchtet, Mitarbeiter immer wieder mit denselben Fragen kommen, sich ständig rückversichern und keine Eigeninitiative zeigen. Kritisch kann es werden, wenn Mitarbeiter darüber auch noch wichtige Deadlines verstreichen lassen, ohne über aufgetretene Probleme vorab zu informieren.

Vermischung von Gesprächsarten und Gesprächszielen blockiert Kommunikation

Ein Kommunikations-Coaching deckt in solchen Fällen oft wesentliche Schwächen auf, deren Gründe bei der Führungskraft und nicht beim Mitarbeiter liegen. So mancher Chef ist zwar in seiner Abteilung sehr präsent – die Klarheit seiner Kommunikation lässt jedoch zu wünschen übrig. Vielleicht vermischt er Arbeitsanweisungen mit Small Talk, vielleicht versteckt er Kritik hinter einer Coaching-Attitüde oder umgekehrt. Vielleicht setzt er auch voraus, dass die Mitarbeiter seine Gedankengänge automatisch nachvollziehen können und auch für ein wichtiges Projekt schnelle, knappe Briefings zwischen „Tür und Angel“ reichen. Das Grundproblem besteht in der Regel darin, dass die Führungskraft verschiedene Gesprächsarten und Gesprächsziele vermischt. Die Folge davon ist, dass ihre entscheidenden Botschaften unzureichend wahrgenommen werden und jedenfalls kein ‚Call to Action‘ damit verbunden ist.

„Lernstörungen“ durch Mix von Kritik und Coaching

Die Mechanismen einer blockierten Kommunikation lassen sich gut durch das Verhältnis von Kritik und Coaching deutlich machen. Durch ein Coaching soll der Mitarbeiter befähigt werden, eine Aufgabe richtig auszuführen. Kritik ist dabei nicht angebracht: Dem Betreffenden fehlen entweder wichtige Informationen oder er kann das von ihm Verlangte schlicht noch nicht – ein Fehler aus diesen Gründen ist ihm nicht als persönliches Versagen oder Fehlverhalten anzulasten. Anders ist es natürlich bei Nachlässigkeit oder bewusstem Fehlverhalten – Kritik und entsprechende Sanktionen müssen offen ausgesprochen werden. Wenn der Vorgesetzte die beiden Ebenen nicht trennt und auf einen Fehler unabhängig von seinen Ursachen beispielsweise grundsätzlich ein Tadel folgt, führt dies zuerst zu Frustration und irgendwann zu Gleichgültigkeit gegenüber dem Feedback des Chefs. Durch die blockierte Kommunikation hat der Mitarbeiter eine „Lernstörung“ entwickelt.

Führungs-Tipps

• Klarheit schaffen über Gesprächsziel und -art („Worum geht’s jetzt?“)
• Lieber mehrere, kürzere und wirkungsvolle Gespräche als erzwungene Mammutgespräche 1 bis 2x pro Jahr
• Keine Führungsgespräche zwischen Tür und Angel
• Wirksame Gespräche statt Plauderei: viele Führungskräfte denken, dass sie viel mit ihrem Mitarbeitern sprechen. Tatsächlich plaudern sie nur und vermischen Themen und Gesprächsarten
• Den Mitarbeiter zum selbständigen Denken führen durch Fragetechnik, Einbezug, Erklärung von Hintergrunden, usw.
  Aktives Herstellen einer Vertrauensbasis

Nicht blockierte Kommunikation führt zu Eigeninitiative

Der Weg zu einer aktiven und effizienten sowie reziproken Kommunikation ist einfacher, als es auf dem ersten Blick erscheint. Im Kern geht es dabei um wirksame Gespräche, in denen sowohl das Gesprächsziel als auch die Gesprächsart klar ist und Botschaften eindeutig ausgesprochen werden. Gespräche, bei denen das nicht gelingt, verbleiben durch die Vermischung verschiedener Gesprächsarten auf der Ebene einer – in der Regel leider folgenlosen – Plauderei.
Im nächsten Schritt geht es darum, aktiv Vertrauen herzustellen – also auch die Sicht des Mitarbeiters zuzulassen, gezielt zu fragen sowie Hintergründe zu erklären. Wenn beides gelingt, erreichen Sie im Laufe des Gespräches sehr wahrscheinlich das grundsätzliche Ziel einer nicht blockierten Kommunikation: Ihre Mitarbeiter verstehen, was Sie von ihnen wollen, denken eigenständig und ergreifen selbst die Initiative.

Apropos Jahresgespräche: Vielleicht ist es vor diesem Hintergrund auch Zeit für einen „kulturellen Wandel“. Mehrere wirkungsvolle und kürzere Gespräche führen oft zu nachhaltigeren Resultaten als der zum Teil völlig überfrachtete und dadurch oft auch recht unkonkrete jährliche Termin. Durch gut vorbereitete und nicht „kommunikativ blockierte Gespräche“ in kürzeren Intervallen schaffen Sie für sich und ihre Mitarbeiter ein Forum für regelmäßiges und wirklich konstruktives Feedback.